さよならタイムマシン経営 ヤフーの“親離れ”が映す日本ネット業界の岐路

海外で成功したビジネスモデルを国内にいち早く持ち込む経営手法。孫正義が命名したとされる。
(はてなキーワード)

Yahoo Japanの井上社長が、Googleの攻勢を受けながらも、依然優位性を保っていることの理由を聞かれた際に、
「準備をしていましたから」と答えていたのを思い出します。

タイムマシン経営の逆パターンです。
何年後に日本に来るかを読んでいたそうです。
それに対して、十分な戦略を練っていたんですね。

ただ、もう過去のものであることは、ITに限らず、ビジネス全般に対して自明ですね。

以前は、日本はアメリカを、中核都市は東京を、地方都市は中核都市を見ていれば良かった。
期間をおいて、この順序で流行がやってきますから。

情報デバイドがあったからですね。
でも今は、時間差ゼロのリアルタイム。

以前は、日本で作ったものを海外に持って行けば良かった。
日本ではフルチェンしたモデルを、途上国へ持って行けば良かった。
型の償却も終わっていますから、現地のプライスにミートできますしね。

でも、今は「同時多発的」
車に限らず家電でも、「世界同時発売」は当たり前。
現地に研究所を設け、日本には逆輸入もありますよね。
全てに対して、「ボーダーレス」＆「リアルタイム」ですから。

途上国では、固定電話よりも携帯の方が普及率が高かったりするのは、レガシーインフラがないから。
タイムマシンどころではありません。

しかし、「何でもかんでも」でしょうか?

確かに「工業製品」の変化はめまぐるしい。
必ずしも「進化」とは限らないと思いますが、変わり続けます。
技術も、淘汰の繰り返し。

ですが、「変わらない」とは言いませんが、「変化が遅い」ものもあるでしょう。

まず、「人間」

「進化」はするでしょうけど、「目に見えて」ということはありません。
だとすると、その人間が生きるために必要とするもの。
つまり、「食糧」もその変化は極めて遅いもののはずです。
いくら食糧難になっても、ヤギよろしく紙は食べれないですよね。

もちろん、食の好みは時代と共に変化し、料理も変化し続けるでしょう。
はやり廃りは当然です。

しかし、「食材」は旧態依然のはずです。

新種の野菜や果物等は「開発」され続けるでしょう。
生産方法は、植物工場などのように「開発」され続けるでしょう。

ですが、必要な栄養素は変わらないわけです。

では、どのように「タイムマシン経営」を利用していくか。

私は、当たり前ではありますが、「所得の伸びと食生活の変化」に適用できると考えます。
俗に言う、「GDPがいくらになったら」というやつですね。

肉の消費が、酪農製品の消費が、高級食材の消費が。

食物連鎖がある以上、タイムラグはあっても、それぞれの食材の価格の順位は変わらないと思います。
価格は需給で決まりますから、一様に肉を全世界の人間が食べなくなったら、あり得なくもないですが。

以前勤めていた化学会社では、酸素を通しにくい樹脂を製造していました。
これを用いることによって、ロングライフのパッケージを作ることが出来ます。
2000年に入ってから、中国での需要が飛躍的に伸びました。
ロングライフ牛乳のパッケージとして、需要が高まったのです。

今でこそ、沿岸部では当たり前のように「冷蔵庫」がありますが、内地ではまだまだです。
ですが、所得が上がってきたことによって、牛乳やヨーグルトのような酪農製品の需要がでてきました。
そこで、常温保存できるパッケージが脚光を浴びたわけです。

典型例ではありますが、どこの国でもその発展段階で経験してきました。
そして、まだまだ有効だと思うのです。
ただ、「早く」「うまく」やる必要はあります。

先の例で言うと、あっという間に「冷蔵庫」は普及するでしょう。
このビジネスモデルは賞味期限が短い。それは覚悟しておく必要があります。

しかし、うま味は非常にあります。
マスが圧倒的に大きいからです。

数十億人のマーケットですから。
ニッチといっても、バカに出来ません。
というか、ニッチはあり得ません。

BOPビジネスがもてはやされるのも、そのマーケットの大きさからですよね。
さぁ、タイムマシン経営で狙いを定めたら、「お客様のいるところ」へ積極的に出て行きましょう。

コストゼロのサービス
もったいない文化

では、この2つを結びつけたらどうなるでしょう。

それを、実践している企業があります。
昨年、カンブリア宮殿で紹介されたので、ご存知の方もいらっしゃるかと思います。

APカンパニーです。

同社は、食材を生産者から直接し入れるだけでなく、自社生産も行っています。
ですので、「残さず食べてもらう」文化が根付いているのでしょう。

同社の展開する宮崎の地鶏料理店「じとっこ」では、お客様の食べ残しをアレンジして再び提供しているとのこと。
そのレシピを考えるのは、お客様を知り尽くした現場のアルバイト。
そのレシピの数は星の数!!!!!
お客は毎回「新鮮な驚き」を味わうことが出来るのです。
お客は毎回「ワクワク」しながら来店するでしょう。
お客は毎回「新しいじとっこ」を発見するでしょう。

食べきれなかったお肉
手をつけなかった付け合わせ
うま味が濃縮されている肉汁

本人の食べ残しだから、全く問題ありませんよね。

もちろん、全くコストがかかってない訳ではありませんが、値引きの原資と比較すれば微々たるもの。
安売りでお客が根付くかは疑問。
しかし、感動を味わったお客は、必ず根付きます。
そう、ディズニーランドのように。

さぁ、みなさん。
また、「棚卸し」ですよ。

視点を変えると、切り口を変えると。
どうですか、いくらでも自社にリソースが埋まっていることに気づきませんか?

これらは、それだけ有用性が低下しない本質を有しているんですよね。
それらから学ぶことは多い。
SP-Methodの研究対象でもあります。

しかし、自動改札と同じくらい不思議に思っていることがあります。
それは、日経新聞の株式面・投信面です。

もちろん、情報の入手経路が限られていた時代には貴重な情報源だったかと思いますが、20分遅れとは言え、タダでチャートがPCやスマホなど、あらゆるツールで入手できる現代で、なお生きながらえている理由は何なのでしょうか。

一日遅れの株価はデータ以外の価値はありませんし、まさか、あの情報をエクセルに落として…
としている人は皆無でしょう。

震災の際、抜けてしまったTVCMのスポット枠をACで埋めるのとは訳が違う。
SP-Methodの視点で、その有用性を担保している環境をずっと考えているのですが、どうしても理解できません。

以前、何故これだけ地震が多い国でありながら、木造の家の屋根に、重い瓦を載せるのか考えていたことがあります。
このイシューも明快な解は得られていませんが、私の中では、

「壊れるため」

ということで、解決しています。
つまり、壊れるために存在すると。

墓石も同じ。

地震国家なら、アメリカの墓地のように、スレート型にしてしまえば良い。
ですが、あのように直方体を、ご丁寧に縦方向に立てる。

「倒れるため」

としか、考えようがありません。

「あはれ」という感情を有する文化を持つ日本では、｢あってもいいでしょう」という個人的な理解で納得してます。
「形あるものは壊れる」と。

翻って、日経の株式面。
紙面を増やす必要性があるのでしょうか。
環境の視点からも、削除されて叱るべきかとも思います。
日経ですから、日経平均やTOPIXといったINDEXのみでも良いでしょう。
逆に、これだけ金融市場がグローバル化していることを鑑みると、NYダウやドバイ原油だけで無く、もっと世界市場の情報を掲載すべきでしょう。

全く門外漢なので、いつまで経っても堂々巡りをしております。

この、株式面が生きながらえている理由、有用性を担保している環境をご存知の方がいらっしゃったら、是非ご教示頂きたいです。これで、またSP-Methodのケーススタディーが増えますので。

持ち帰り用の袋、容器のことです。
大量消費が美徳とされていた時代。
残り物を自分が食べるのに｢愛犬のために｣と遠回しに言ったことが始まりだとか。
今は｢Wrap this?｣と直接的に言うことも多いようですが。

いずれにせよ、欧米では、レストランで食べきれずに残ったものを持ち帰る習慣があります。

これって、素晴らしいですよね。
あちらでは、スモールと言っても日本のラージ以上。
少量で良くても大量に出てくる。

そうでなくても、元々小食の私は待ったく食べきれませんので、このシステムには相当お世話になりました。

翻って、日本。
｢もったいない｣の文化が根付いていると賞賛される日本。

なのに、持ち帰りはNGですよね。
食中毒等衛生面の懸念から、まず店側がやろうとしない。
だから、結局捨てちゃうんですね。

｢もったいない｣

欧米はあれだけ訴訟社会なのに、なぜ一般的なのかと不思議に思っていましたが、｢自己責任｣が徹底しているのでしょうね。

ここで考えてみませんか。
環境の変化を。

SP-Methodの基本。
有用性が向上するとしたら、どのような環境変化があったときか。

つまり、自己責任が徹底されるようになった場合です。

食べ残しに限ったことではありません。
例えば、安全性の情報を十分提供することにより、｢消費期限｣や｢賞味期限｣が過ぎた食品も販売できるかもしれません。
無償で、提供できるようになるかもしれません。
それを専門に取り扱うマーケットが出来るかもしれません。
災害が起きた場合の救援物資に活用してもいいですね。

あり得ないでしょうか?

景気低迷による所得の低下。
野菜などの生鮮食料品の高騰。
健康志向の高まり。
震災を受けた、節約志向。

｢もったいない｣文化を加速させる要因は、いくらでも転がっています。

さらに言うと、｢自己責任｣の浸透は食品だけではありません。

例えば、掃除機ロボット「ルンバ｣
日本のメーカーが発売できない理由は明らかです。

｢事故が起きると困るから｣

ものを壊したり、人にぶつかったりしたときの、訴訟を怖がっているのです。

ですが、｢自己責任｣で使用し、何かあったもクレームをつけられないようになれば?

技術はあります。
こぞって開発競争になるでしょう.
ルンバなんて太刀打ちできない商品がすぐにでも上市されるでしょう。

この｢自己責任の浸透｣の影響は、計り知れません。

そうなったとしたら、御社はどのような商品･サービスを開発することが出来ますか?

｢あり得ない｣と切り捨てるのでは無く、｢あり得るとしたら｣を想定しておくことが重要です。
準備を周到にしているところに、ビジネスチャンスは生まれます。

そのような商品の棚卸しを、今のうちにしておきませんか?

あれ程否定的だった日本のキャリアが、そろって参入。
ANAは関西拠点のピーチと成田拠点のエアアジア・ジャパンと、2社を立てる入れ込みよう。

とことん経費を切り詰めて、2拠点間の短距離多頻度運航、薄利多売、多彩な運賃のバリエーションといった点が話題にされますが、違った視点で見てみたいと思います。

｢コストゼロのサービスからプロフィットを得る｣ことです。

確かに、効率化、ムダを省くことにより経費を削減することも重要ですが、それはマイナス方向ですよね。
でも、利益を上げるにはプラス方向も重要なわけです。

従来のキャリアは、

｢コストフルのサービスからプロフィットを得る｣

ことが、商売の基本です。

・フルサービス
・空港ラウンジ
・フリークエントフライヤーサービス
・マイレージシステム
・絢爛豪華なファーストクラス
・豊富な機内エンターテーメント

全て、相当のコストがかかります。
しかし、それによって顧客満足度が高まり、リピーターとなってくれるんですよね。
そのようなサービスに価値を見いだして利用しているわけですから、容易にそのサービスはやめられない。
ビジネス環境が変化しても、コスト削減出来ないのです。

ふりかえって、LCC.
コストがかかっていませんから、止める必要がありません。
コストがかかっていませんから、いくらでも値下げできます。

・優先搭乗
・座席指定
・スタッフのパフォーマンス(笑)

これこそ、LCCから学ぶものだと思います。

あなたのビジネスで、コストゼロで提供できるサービスはありませんか?

正確にはゼロでは無いでしょうから、そのサービスを実施するにあたり追加的コストがほとんど発生しないものと考えて下さい。

考えましたか?

次に、その目的を明確にしましょう。

一つは、利益を得るために使う。
料金を頂いて提供する。

もう一つは、顧客の満足を得るため、信頼を勝ち取るために使う。
つまり、無償で、特定のお客様に提供する。

せっかく費用がかからずに提供できるのですから、そこで儲けたいと思うのは当然。丸儲けですから。
ですが、せっかく費用がかからずに提供できるのですから、もっと大きな目的のために使ってもいいと思うのです。

利益を得ることに使ったら、｢単価×個数｣で終わり。( 原価ゼロですから、単価=利益ですね)
満足を得るために使ったら…..

例えば、賄い料理をメニューに追加するのは、｢利益を得る｣こと
賄い料理を、リピーターさんだけに、特別にタダもしくは破格のプライスで、こっそり提供するのは、｢満足を得ること｣

是非じっくりと社内で考えてみて下さい。

さて、実はもう一つの目的があるのです。
それは、

｢新しいビジネスを生み出す｣

ことです。
ビジネスと言わないまでも、新しい品揃えといった感じでもいいでしょう。

例えば、新聞配達。(牛乳配達でもヤクルトでもいいですね)
毎朝、特定のお宅へ、新聞を届けますよね。
ですので、そのお宅に毎朝伺う必要のあるビジネスなら、追加コストは発生しません。

ということで、パンを配達されている新聞店が実在します。
パンの宅配を、新サービスとして始めたんですね。
(もちろん、スーパーカブでの配達は苦しいでしょうから、追加コストはゼロではないでしょうけど)

例えば、プロパンガス業者。
地域の顧客基盤を持っています。
定期的にお宅へ伺います。
つまり、インフラを持っていると言うことです。
そして、ボンベを運んでいますから、トラックももちろん所有してます。

ということで、家電の販売と配達、設置、さらにアフターまで行っている業者さんを、皆さんもご存知ではないでしょうか。

以前のブログで、｢二番煎じ｣という話をしました。
｢仕組みをパクる｣ということです。

今日の話も、LCCビジネスの｢仕組みをパクる｣ということですね。
参考になりましたでしょうか。

私の、お客様に対する口説き文句の一つです。

何故って?

分かりやすいですよね。
うまくいく可能性が高いビジネスは?（十分条件では無いです）
誰もやってないビジネス。
誰も考えないビジネス。
誰も考えないのは、常識の外にあるビジネス、ですよね。

昨日から、ずっとお話ししていること。

人は、人の脳は「極力休みたがる」
ましてや、情報過多、情報の洪水と言われて久しい現代。
とてもではないですが、プロセシング不可能です。

だから、どんどん休むようになる、どんどん選択しなくなる。
選択しなくていいような、社会になる。

おそらく、今後は「常識」だと分からない形の「常識」が生まれるでしょう。
全く意識が働かない状態で、自分の行動が自動操縦されてしまうかもしれません。

いやぁ、まったく楽ちんです。

スーパーをぐるりと1周すると、知らない間に買い物かごに必要なものが全て入っている。
パジャマから「着替えた」ということは覚えているが、「何を着よう」と考えた覚えは無い。
だけで、ちゃんと服は着ている。
台所に立つまでは覚えているが、気がついたら子どもの弁当箱は詰められていた。

｢常識に囲まれて生活している｣と意識しないと「常識」は見えません。
その「常識」も、変装がさらにうまくなるから、たちが悪い。

私は、決して「常識」が悪い、その集合体の「文化」が悪いと言うつもりはありません。
おそらく、それ無しでは人間は生きながらえていないでしょう。

しかし、パラダイムシフトが起きようとしているときには、足かせになります。
そのような時代に、新しい価値を創造しようとする際には、大きな壁となります。

ですが、大きな壁、ハードルであるが故に、超えることが出来た人間の先行者利益は大きい。

どうですか。
皆さんのビジネスは、どのような「常識」の下に成り立っていますか?

よく、そのために全く経験の無い、あるいは分野の異なる人材を採用する向きがありますが、そんなことしなくてもよいです。

日テレの五味さんが、｢ヒット率99％の超理論」のなかで、ずばりおっしゃってます。

自分の中に｢1000万人｣を住まわせる

つまり、日本でいちばん普通の人の発想ができるようにするということです。
作りたいものを作っていても売れません。
それは、あなたが欲しいもの、作りたいものであって、｢普通の人｣が欲しいものでは無いからです。

あなたの会社は、あとどれくらい続けたいですか?
5年、10年ではないでしょう。
その目的のための人材を採用していても、スポットで終わりです。
当然ですよね。｢常識｣の下に会社は成り立っていますから。
そのおかげで、スムーズに回っているのですから。
新入社員が｢会社に染まる｣とは、このことでしょう。

だからこそ、現在在籍する社員1人1人が、｢普通の人｣の発想ができるようになっておく必要があるのです。
単発、スポットではダメなのです。レギュラーで無ければダメなのです。

レッドオーシャンでは無くて、ブルーオーシャンに漕ぎだそう。

ナンセンスだという人も多いですよね。
結局｢後付けの｣理論だと。
やってみたら、誰もやってなかった、ブルーオーシャンだった。

確かにそうです。
ですが、社員が全て｢平凡な｣発想が出来る人間であって、｢常識｣を認識できるのであれば、不可能では無いというのが私の考えです。

よく企業の寿命は30年と言われますが、

100年企業は5万社以上もあります。
200年企業も3000社以上あります。
1000年企業でさえ7社もあります
（ニュースで楽しむ掲示板 街の灯 1000年以上続く老舗企業 より）

ことある毎にモルヒネに頼るのでは無く、｢継続できる｣力を備えておきましょう。
売れる商品を、生み出し続けることの出来る｢インキュベーター｣企業でありたいですね。

特に、半歩先ゆく商品を出そうかとしている場合は、我慢しての種まきが重要なのです。

ハイブリッド車の市場を作ったトヨタが良い例でしょう。
我慢して、普及するギリギリのプライスで上市した。
それが、3代目が登場するときには、利益の取れる有力市場になっていたわけです。

これが、飽和した市場では逆になります。
いわゆる差別化、ポジショニングの世界ですよね。

自社の商品を分かっているようで分かっていない。
そんな企業が多いように思います。

昨日も書きましたが、もう一度自社を「再定義」してみてはいかがでしょうか。

マイボトルなら５０円引き　象印がサービス拡大 – SankeiBiz（サンケイビズ）

　象印マホービンがカフェと連携し、来店客が持参した「マイボトル」に注ぐ形で飲み物を販売するサービスの拡大に力を入れている。マイボトルの愛用者を増やし、販売を伸ばす。

　ＪＲ大阪駅近くのミキヤコーヒーＡＬＢｉ（アルビ）店（大阪市北区）。若い女性を中心に１日２～３人がカフェラテなどを持ち帰る。価格は通常より５０円引き。蒲沢卓也ストアマネージャー（３６）は「ボトルの受け渡しで会話がはずみ、繰り返しの来店にもつながる」と話す。

　このサービスは平成１８年、象印がカフェ側に呼び掛けてスタート。参加店を「給茶スポット」としてホームページで紹介している。象印製品でなくても利用可能だ。

　きっかけは、小型ペットボトルの普及を背景にした魔法瓶市場の低迷だった。象印は、出勤時に飲み物を入れたボトルが、飲み終えた後は不要になることが普及のネックになっていると分析。飲み物の補給場所を提供することを考えた。日本茶専門店にも広がり、北海道や愛知県などの全国約２２０店まで増えた。

　プロの飲み物を好きな場所で味わえるのに加え、店によっては割引があり、お得感も支持されているようだ。

　全国魔法瓶工業組合（大阪市）の調べでは、平成２３年のステンレスボトルの国内出荷数は約１２００万本と１７年から倍増している。

それは、駅の改札と列車の中の検札です。
検札と言っても、「切符拝見」とされるのは新幹線くらいのものでしょうが。

感心するのが、自動改札。
素晴らしいですよね。2枚入れてもちゃんとチェックされて出てくる。
いや、自動でないときも、あの駅員さんの早業には目を見張るものがありました。

まぁ、電子マネー全盛の時代ですから、「2枚の切符を内部で分離してチェックした後、またきれいに一緒になって出てくる」自動改札機は、ほどなく「ピッ」に変わるのでしょうが、「改札」という儀式は残り、「改札機」という精巧な機器は使われ続けるわけです。

どう不思議に思うのかというと、「何故必要なのか」ってことなんです。
「あれっ、性善説じゃ無いの」って。

海外と言っても米国くらいしかしりませんが、公共交通機関では切符を買って乗車するのは当然であって、「改札」なんて無いところが多いですよね。(間違っていたらすみません)

ですが、抜き打ちで検札されるので、皆さんちゃんと購入して乗車している（と思ってます）

どれだけの導入コストがかかるか存じませんが、キセル乗車による損失と比較して、十分ペイするのでしょうか?
エラーで引っかかる乗客や機会のトラブルに対処するために、改札口に駅員を常駐させる労務費はいくらなのでしょうか?

そのような｢儀式｣を受けて乗車しているのに、｢お休みの所申し訳ありません｣と起こされて切符を「拝見する」意味はあるのでしょうか?

何の調査もせずに、直感で書いていますので、間違い等のご指摘は甘んじてお受けします。

ただ、何も鉄道会社をやり玉に挙げているつもりはありません。
このように、ビジネスの至る所に「目的と手段を取り間違えている」例が多くないでしょうか?と言いたいのです。

私も開発者でしたから、自分が開発した技術はかわいいです。
だから、何かに使いたい。そのままお蔵入りになったら悲しい。
会社としても、折角費用をかけて生み出した技術だから、モノにしたい。
サンクコストを考えてしまうんですよねぇ。

「駅ナカ」というのも、おかしな話。
業界の人間では無いので、何故「入場券」が必要か分かりません。
電車に乗らないのであれば、空港のように施設利用料を頂きますよということなのでしょうか。

でも、微々たる料金収入より、「駅ナカ」の魅力的なテナントでお金を落としてもらった方が、ハッピーなんじゃないのでしょうか?

改札機メーカーと鉄道各社がwin-winで、お客がloserになってたりしないのでしょうか?

私は、SP-Methodをご案内するときには、想定している商品を再定義することから始めることをお願いしています。
「その製品の目的は何ですか？｣と。

それが完全に他のモノで代替されているとしたら、もう一度日の目を見るのは絶望的ですから。

でも、さらにその前に、「御社がお客様に提供しようとしているモノは何ですか?｣と問うことが必要なのかもしれません。会社の本質は何なのか。どのような価値を提供できるのか。

FacebookのIPOの際、マーク・ザッカーバークが手紙にしたためたこの言葉。もう一度噛みしめておきましょう。

Simply put: we don’t build services to make money; we make money to build better services.
「私たちはお金儲けのためにサービスを作っているのではなく、より良いサービスを作るためにお金を稼いでいるのです」

SNSでいつも話題に、あるいは問題になるイシューです。

最近利用者が増えているという「Path」

Facebook Platformを発明したDave Morinが創業したライフログですが、これもまた、Facebookのアンチテーゼ。
そのFacebookも、同様にTwitterと比較して論ぜられますよね。

mixiが巨大すぎるから、特定のテーマに特化したSNSが人気を博したり。

ただ、今回は「商売」の方で考えてみたいと思います。
そこで質問です。みなさん、

囲い込まれたくないですか？

販売戦略としての「囲い込み」
「顧客を馬鹿にしている」
「売り手の思い上がりだ」
との声も聞かれるようになっていますよね。

ここまでボーダーレスになった時代において、売り手の理論で「ボーダー」を作るのはナンセンス。
お客の立場で考えると、色々な店舗で自由に買い回りたいはずだ。

なるほど、そうですよね。

楽天のような顧客を自社のモールの中に囲い込むのは、時代に逆行している。
PayPalやGoogle Checkoutがあれば、消費者はウェブ上のどんな通販サイトでもショッピングできる。
何も理解していない。

と批判される方もいらっしゃいました。
うん、確かに時代を読んでいらっしゃる。

楽天トラベルがANAと組んで、「ANA楽パック」というダイナミックパッケージ商品を発売したときも同様に、

お客がANAしか選べないなんて、不合理極まりない。
航空各社と等距離であることが一番のメリット。楽天は、やってはいけないことをやってしまった。
この商品はうまくいかないでしょうね。

とおっしゃってたっけ。
ですが、どうでしょう。

楽天、百貨店業界の低迷をよそに、着実に収益を伸ばしてきていますよね。
アマゾンもヤフーもまたしかり。

ANA楽パックの方は、JAL楽パックも品揃えしたので、ちょっとは当たってた?

だから、先ほど皆さんにお伺いしたわけです。

囲い込まれたくないですか?

私は思います。「囲い込まれたい」ニーズもあると。
経営者に限らず、およそ全ての人は、生きている間常に「選択」の連続です。
「選択」は非常に脳に負担をかける、重い作業です。
はっきり言って疲れます。

だからこそ、人間は「常識」「道徳」さらには「文化」というものを作って、極力「選択」しなくていいようにしてきたのです。

富裕層は、そのような疲れる作業から解放されるために、コンシエールジュやパーソナルショッパーを使います。
自分が必ず気に入る商品を買ってきてくれるし、遊ぶ段取りを行ってくれます。

ですが、一般の人は、おいそれとそんなサービスを利用することは出来ません。

もちろん、それを楽しみに、いや趣味にしている人がいるのも事実です。
チラシをくまなくチェックして、いろんな店で買い回る賢い奥様方は、その典型ですね。

他方、アメリカ式の「エブリデー・ロープライス」も着実に市民権を得てきています。
当初、日本には馴染まないとされていました。
確かに、ウォルマート傘下となって導入した西友も、鳴かず飛ばずでした。

それが、ここ数年は、ようやく芽が出てきたようです。
後追いするリテーラーも出てきていますよね。

これもまた、「選択」しなくてよいからでしょう。
その店に行けば、「大当たり」はしないかもしれないが「大外れ」もない。
そこそこ安く買えて、失敗しないから安心なのです。

楽天で購入すれば、法外なプライスをふっかけられることも無ければ、まがい品を売りつけられることも無い。
あったとしたら、交換してもらえるだろうし、クレームをつける先も明確。
おそらく、誠実な対応をしてもらえるだろう。

チェリーピッカーのように「何が何でも一番安いところから買う」ことを信条にしている人がいることは否定しません。
しかし、お気軽にショッピングを楽しみたい層がいることも真実。

であるなら、「楽して安心ショッピング」を追求した上で「囲い込む」ことにより、顧客の信頼を勝ち取る戦略もあるでしょう。

いかがでしょう。
皆さんの、商品・サービスに置き換えて考えてみて下さいね。

パナソニック「さよならＶＨＳ」　デジタル化で生産終了　３５年の歴史に幕

VHS vs beta の争いの真っ只中にオーディオ小僧をしていた人間にとっては、感慨深いものがあります。
その後、VHD vs LDというのもありましたが…..

カセットテープも同じ道を歩むのでしょうか。

さて、音声しかり映像しかり、およそデータと言われるものは、分散から集中に向かっているように感じます。
いわゆるクラウド化ですが、これは、場所を問わず、プラットフォームを問わず、同じ情報にアクセスできるというメリットがありますよね。つまり、効率を求めた結果と言えるわけです。

「効率を求めて集中」とは、最近どこかで聞きませんでしたか?
効率を求めた結果このような不具合が起きた。
これからは、分散化だ。

そう、電力ですよね。
分散して発電していたのでは効率が悪い。だから、なるべくまとめてたくさん作ろう。
しかし、その集約化に潜んでいたリスク要因を全く認識していなかったと。
目に見えないコストがかかっていたと。

戦前は、各地で小規模水力発電をしていました。まさしく、分散電源です。
それが、電力供給が地域独占の現体制になる段階において｢効率化」の御旗の元、集中が進み淘汰されました。

震災を受けて、この流れが逆流している、集中→分散のかけ声が挙がっているのはご承知の通りです。

すると、データに関しては、この逆を行っていますよね。
分散（個別）→集中（クラウド）

SP-Methodを紹介している私としては、「さて」と思うところです。
この先はどうなるのだろうと。

安全性という観点からすると、個人が自分のPCのHDDにデータを持っているよりは、クラウドに任せていた方が安心・安全だ。冗長化されていて、バックアップ体制もとれている。確かにそうでしょう。個人では何重にもバックアップできませんし、メンテもしていません。

安心・安全で、かつ、いつでもどこでもアクセスできるのであれば、これほどラクなことはない。
最近は、無料でも30GBの容量を提供しているクラウドもありますから、以前のように不自由することもなくなってきています。

でも、どうなんでしょうか。
電力のようなことは起こらないのか。
今後、「ストレージ」という分野はどのように発展していくのでしょう。

政府のスマートメーター審議会でも、同様な議論がされていました。
住宅毎に設置されているスマートメーターから、直接その家庭のコントローラーに情報を送るのか。
それとも、一旦電力会社を経て提供するのか。
はたまた、別の第三者あるいはハウスメーカーのサーバーに集約するのか。

分散と集中という議論は、色々な分野にも存在します。
この切り口で新商品ネタを探してみると、面白そうですね。